水利施工企业成本控制

近年来我国水利施工行业的竞争日趋激烈,施工企业不得不采取“节支增收”的措施来应对这种变化,成本控制逐渐成为企业管理工作的重点工作。本文从水利施工企业成本控制的现状入手分析了施工企业成本控制过程中存在的不足之处,并有针对性的提出了改进措施,以能够对我国水利施工企业的成本管理、提高经济效益有所帮助。 水利施工 成本管理 现状 措施 随着水利施工市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于施工的各个环节和各个方面,因此项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键因素,是当前施工企业管理的核心内容之一。只有增强成本意识,完善组织结构,重视基础工作,对成本实行全过程的监控,才能够有效的控制项目成本,为企业创造更大的经济收益。 一、水利施工企业成本管理现状 成本控制δ能贯彻企业经营管理的全过程 成本控制是一个完整的系统,贯穿于企业的经营管理的全过程,涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工组织等各个方面,能否在这些具体的职能部门之中推行成本控制、能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。当前施工企业的成本控制显然û有达到这种要求,成本控制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定,在具体实施过程中与单λ职能部门实际情况不相符的情况时有发生,使相关控制制度无法贯彻实施,从而各种规章制度成为一种形式,成本控制工作也无法发挥实际成效。 项目成本意识薄弱,成本控制监督不到λ 推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业经济效益。但是,项目经理与相关管理者成本管理意识不强,在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而ä目增加施工人员和设备等。项目经理成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前û有编制项目成本计划,即使编制了,也常常û有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,致使企业效益下滑。 项目部对各项合同的签订管理不力 项目部人员缺少合同管理能力,在材料购买合同、分包合同等签订中,因为合同知识不足,不认真等原因,签订条款不合理,项目部处在不利地λ。不合理条款包括:权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单λ利用合同欺骗的现象,造成经济损失。 二、加强水利施工企业成本管理的措施 增强成本控制意识 加强项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,要使降低成本成为ÿ个员工的自觉行为。目前国有企业的项目经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等,权利与义务不相称。有的项目经理权力很大,风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。因此,要从体制上做文章,如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人的风险度,即包盈包亏。这里包含二层意思,一是确保上交,可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制,凡属于管理不善导致亏损的应及时调离岗λ并追究责任。这样,项目成本才能真正与经营者利益密切相关,才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益。 抓好成本预测,认真履行经济合同 项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划、工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行比较,结合现行人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利明确,双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。 加强施工成本核算监督力度 作为工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻企业制定的施工成本控制与核算管理制度,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司应制订相应的约束机制和激励机制,对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们的工作能力。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度,强化项目经理部的自我约束机制,严格控制工程成本,杜绝项目利润流失,从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。 进行成本的动态管理 对于施工项目成本来说,应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制,根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局,即使发生了误差,也已经来不及纠正,因此,应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上,对成本实行动态管理,以便于及时发现问题,采取措施,控制成本。 及时进行完工清算,抓好索赔工作 项目经理部对已完成的分部分项工程,无论是内部还是外包队伍的工程,都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接,以防丢项©项。当整个项目完工后,按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的完成情况,及时办理财务账目的结算和移交工作。索赔是相对降低成本的措施,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。 三、结束语 水利施工企业的成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地λ,工程项目成本控制的好坏,直接影响到工程利润的高低。只有在工程施工中全方λ、全过程严格把关,才能促使工程项目成本不断降低,进而提高企业整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高。 参考文献 [1]吕淑波.施工企业会计[M].北京:金盾出版社,2005. [2]抒怀珠等.建设工程项目实施阶段的造价控制[J].中国水运,2006.05. [3]李清立.关于工程项目成本管理的思考[J].科技创业月刊,2005.09. [4]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑,2005.02.

随着水利施工市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于施工的各个环节和各个方面,因此项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键因素,是当前施工企业管理的核心内容之一。只有增强成本意识,完善组织结构,重视基础工作,对成本实行全过程的监控,才能够有效的控制项目成本,为企业创造更大的经济收益。下面是本网带来的关于水利施工企业成本控制的主要内容介绍以供参考。

一、水利施工企业成本管理现状

成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程成本控制是一个完整的系统,贯穿于企业的经营管理的全过程,涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工组织等各个方面,能否在这些具体的职能部门之中推行成本控制、能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求,成本控制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定,在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生,使相关控制制度无法贯彻实施,从而各种规章制度成为一种形式,成本控制工作也无法发挥实际成效。

项目成本意识薄弱,成本控制监督不到位推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业经济效益。但是,项目经理与相关管理者成本管理意识不强,在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等。项目经理成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,致使企业效益下滑。

项目部对各项合同的签订管理不力

项目部人员缺少合同管理能力,在材料购买合同、分包合同等签订中,因为合同知识不足,不认真等原因,签订条款不合理,项目部处在不利地位。不合理条款包括:权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同欺骗的现象,造成经济损失。

二、加强水利施工企业成本管理的措施

增强成本控制意识

加强项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,要使降低成本成为每个员工的自觉行为。目前国有企业的项目经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等,权利与义务不相称。有的项目经理权力很大,风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。因此,要从体制上做文章,如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人的风险度,即包盈包亏。这里包含二层意思,一是确保上交,可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制,凡属于管理不善导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样,项目成本才能真正与经营者利益密切相关,才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益。

抓好成本预测,认真履行经济合同

项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划、工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行比较,结合现行人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利明确,双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。

加强施工成本核算监督力度

作为工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻企业制定的施工成本控制与核算管理制度,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司应制订相应的约束机制和激励机制,对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们的工作能力。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度,强化项目经理部的自我约束机制,严格控制工程成本,杜绝项目利润流失,从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说,应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制,根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局,即使发生了误差,也已经来不及纠正,因此,应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上,对成本实行动态管理,以便于及时发现问题,采取措施,控制成本。

及时进行完工清算,抓好索赔工作项目经理部对已完成的分部分项工程,无论是内部还是外包队伍的工程,都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接,以防丢项漏项。当整个项目完工后,按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的完成情况,及时办理财务账目的结算和移交工作。索赔是相对降低成本的措施,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,适时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程。

水利施工企业的成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,工程项目成本控制的好坏,直接影响到工程利润的高低。只有在工程施工中全方位、全过程严格把关,才能促使工程项目成本不断降低,进而提高企业整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高。

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