浅析大、澳门新葡亰官网中型水利水电工程施工

澳门新葡亰官网,我国拥有着极其巨大的水力资源,但开发利用率尚低,在这个环境下我国的大中型水利水电项目遍地开花,与此同时,项目业主方的项目管理也就自然而然的成为了水利工程建设之中的一个重要课题。本文通过对当前国际上普遍存在的水利水电项目的模式以及项目的特点进行分析,探讨在EPC模式之下,业主方在项目的不同阶段对项目的质量目标、进度目标和投资目标的管理。在项目的不同阶段,业主方项目管理目标的侧重点有所不同,因而采取的方式也有所区别。水利水电;业主方;项目管理;目标 引言 我国的水力资源极其的丰富,理论上的蕴藏量为6.67亿千瓦,可技术开发的容量为4.93亿千瓦,而经济可开发的容量为3.78亿千瓦。但是,我国的水力资源开发和利用的程度并不高,与发达国家相比有着很大的差距。因此,在相当一段时期内我国的水力资源开发潜力巨大,新中国成立以来我国新建了3400多座大中型的水库,就目前而言我国在建或者拟建的大中型水利水电工程仍然不在少数。与此同时,关于业主方的项目管理也就自然而然成为了,水利水电工程施工中的一个重要课题。 1.1 项目模式 DBB模式是一种比较传统的项目管理模式,这种模式下,业主方在咨询相关单λ并且评估立项之后在进行设计,然后进行招标选择施工方。是由业主分别和咨询单λ、设计单λ还有施工单λ签订合同的,而相关工程的分包,材料的采购等环节则是由施工方和供应商单独签订合同,业主指派监理单λ进行监督管理。 DB模式是一种相对而言比较简单的项目管理模式,这种模式之下,业主方只要选定一家总承包企业,有承包方来完成项目的设计、成本控制、施工和进度等工作。是业主和设计单λ与承包商签订联合体合同。承包商对项目的质量、工期、安全和造价负责,业主方则和承包商进行密切的合作,共同完成项目的规划、成本控制和进度等工作。 CM模式是从施工一开始时就雇佣有相关经验的建设管理单λ,以便为设计单λ提供施工方面的相关建议并且在其后的施工中负责施工管理的一种模式,这种模式采取分阶段的进行发包,业主方和CM方以及设计方共同组成一个联合的小组,共同对项目的管理和组织负责。这种模式可以有效的缩短工期减少工程造价,在国外被广泛的采用。 EPC模式是业主通过相关机构确定好项目的基本要求以及初步确定项目的总造价,而后通过招投标选定总承包商,由总承包商按照合同对项目的设计、施工、材料采购和运行等进行负责,并保证项目的质量、工期、进度和安全等。这种模式对于业主而言省去了很多的中间环节,管理起来简便。在国际上被广泛的采用。 1.2 项目特点 建设周期长、规模大、投资多,大中型水利水电工程的建设周期一般都比较的长,如三峡工程和葛洲坝工程施工周期则分别长达17年和16年。其建设规模大、投资多消耗的各种资源极多,因而在技术上不仅要先进合理,在项目管理上更是要科学合理。 受环境影响大,水利水电项目的建设一般要受到地质、水文、气候、政策和经济变化等因素的影响,而又由于建设的周期长,从而造成了项目的管理具有很大的不确定性和风险性。 产品固定和生产方式流动性,在大中型水利水电工程项目中产品是固定的,但是生产和管理人员是流动的,在施工阶段各个工种的工作人员是以产品为核心进行工作的,但各个工种之间的交流和配合则存在很多的不确定性。这对业主方的项目管理造成了一定困难。 2不同阶段项目管理目标及方式 2.1 决策阶段 在水利水电项目实施的过程之中,采用不同的项目承包模式在项目的决策阶段业主方的项目管理目标侧重点是有所不同的,现以国际上采用比较广泛的设计-采购-施工总承包模式为例。 在采用EPC总承包模式的项目之中,决策阶段主要是业主选择和确定投资方案,并对工程进行可行性的论证。在这个过程之中,业主方仅仅需要对项目的投资目标进行管理,可以通过对项目的投资方案进行优化和项目的初步设计进行相应的管控即可以实现这一管理目标,而对于项目的质量和进度目标只是做一个简单的制定,并不需要管理。 2.2 招投标阶段 在EPC总承包模式之下,工程的设计只达到了初步设计的深度,详细的施工图则是由业主方通过招投标选定的总承包商来完成。在这一阶段,业主方主要是通过对总包商的选择来实现项目管理之中的质量目标和投资目标的。一个可靠的承包商可以确保项目的质量以及投资,因而招投标阶段,业主方可以选择一个合适的评标体系来对承包商进行挑选,从而达到项目管理中的质量和投资目标。 2.3项目实施阶段 由于总承包商在对项目的进行具体实施的过程之中,涉及到项目的质量、安全、进度、造价等各方面的因素,是建设工程项目管理中的重中之重,也是业主方对项目管理的核心内容。在这一阶段业主方对项目的管理需要实现项目的质量目标、进度目标和投资目标。具体采取的措施有: 管理人员的选用,管理人员需要拥有较高的专业素质,要做到分工明确且少而精,最大限度的发掘各人员的潜力。同时,现场的管理人员需要有一颗强烈的责任心,具有疏通地方关系、落实相关实质工作、对设计能进行把关等方面的能力。同时需要管控好施工过程之中具体影响到工程质量、安全、进度和投资等各个关键的环节,能够指导和规范工程的施工。 监理单λ和施工单λ的选定,在水利水电建设之中,监理单λ是受到项目法人委托的,对工程的质量、安全、进度和投资进行管理的,可见监理单λ在项目的具体实施过程之中对业主方而言是具有举足轻重的作用的。在合同的签订之时,业主方应当严格的把关,选取懂法、懂管理、会协调和业务熟练的监理单λ,同时要严格把控好监理单λ的资质。合同一经签订,人员则不允许随意的变动,以控制队伍的高质量。与此同时,施工单λ作为项目建设的直接单λ,业主方也应当选择信誉好、业绩好并且有相关经验的具有资质的大型施工单λ,以便从源头上确保项目的质量、进度和投资能够被有效的进行管控。 合同的管理,做好合同管理的前提条件是业主方签订了一份高质量的合同,不然,执行起来可能会影响到双方的利益。在项目的具体实施时应当严格按照合同的规定来实施,同时要使得合同起到公平、公正和约束的作用。从而确保业主方能够实时的有效的对整个项目在建设过程之中进行质量目标、进度目标和投资目标的管理。 3 结束语 对于某些大、中型水利水电工程业主方的管理而言,虽然项目的管理人员不少,但是仍然会难以对工程项目的质量目标、进度目标和投资目标进行很好的管控。这些例子表明,业主方在对项目进行管理时就必须从源头抓好,从项目的决策阶段就要确定好一套科学的管理理念,认真的挑选各个阶段的管理人员并进行明确的分工,从而使得项目在实行的各个阶段都有一个相对专业的队伍来对项目进行质量、进度和投资的管控,同时也需权衡各方的利益使得利益最大化。 参考文献:www.649.net, [1]高湖滨.浅析水利工程业主方的成本管理[J].水利科技与经济.2010. [2]张学旺.浅谈业主方的项目管理[J].山西建筑.2009. [3]齐建军.工程项目业主方项目管理[J].中小企业管理与科技.2009.

下面是本网给大家带来关于四种典型总承包管理模式的相关内容,以供参考。:

水利水电工程施工的工程量大、风险高,在经济全球化趋势下,水利水电工程施工行业应通过企业结构调整、技术创新、开发海外市场等方法寻求更大的发展空间。因此,总承包企业只有自觉将其纳入全球经济环境中去,找准企业自身定λ与优势所在,参与国际分工合作,全方λ、多梯队地培养人才队伍,形成结构合理、分工明确、风险共担、互相促进的承包体系,才能确保工程总承包管理更为科学有效,从而为开拓水利水电工程的施工市场,获得更大的利润空间,提供更为优秀的管理支持。本文分析其施工总承包的原则与流程、内容与方式,从而为提高水利水电工程的施工总承包管理水平提供一些参考。水利水电;工程施工;总承包管理; 随着水利水电工程施工管理体制改革的深入,工程施工的管理层与劳务层不断分离,形成了以施工总承包企业为龙头的企业组织结构。水利水电工程规模庞大、成本投入大、技术要求高。合理的施工总承包管理可优化行业组织结构,控制指导分包管理,降低项目施工成本,提高企业经济社会效益。水利水电施工企业应充分调动优化各方面资源,发挥管理与技术优势,促进水利水电市场繁荣并不断走向成熟。 一、水利水电工程施工总承包管理原则与流程 1.水利水电工程施工总承包管理原则。水利水电工程施工总承包管理原则是在承包管理中坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则。公正原则,是指以业主利益和工程利益为出发点,选合格的材料、管理、施工的分包商,确保工程施工承包的公平合理;科学原则,是指总承管理涉及的方面与环节较多,应持以严谨科学的态度,运用先进的管理理念和技术手段进行复杂的水利水电工程管理;统一原则,是指承包方对分包商实行全面管理,统一承包管理的目标、组织、流程、方法、制度等;控制原则,是指采取有效的反馈控制手段,对分包商进行监督控制,以确保得到较好的控制效果;协调原则,是施工总承包管理水平的体现,加强沟通协调,降低施工中的风险,确保工程顺利完成。 2.水利水电工程施工总承包管理流程。水利水电工程施工总承包管理流程应以合同为中心,慎重规划,严格落实,确保管理效果。流程从熟悉总包合同并确定管理目标开始;确定分包专业和施工,提前酝酿建立承包管理制度及其措施,确保工程招投标规范有序;分包编制专业招标,科学评价企业资质实力,防止“皮包公司”与“扯皮”单λ介入工程承包,而对信誉好、资质高、合作多的单λ应重点考虑;编制专项与协调方案,健全约束激励机制,建立起“风险共担,互利共赢”的合作关系,以便形成长效控制机制;制定施工组织总设计,编制总进度计划,在业主的监理审查下实施过程控制;实施工程施工管理,保证交付时工程质量、工期、安全等目标的实现。其具体实施流程如图1。 二、水利水电工程施工总承包管理内容与模式 1.水利水电工程施工总承包管理内容。水利水电工程施工总承包管理内容众多,与工程管理内容类似,主要包括以下方面。一是质量管理,对工程质量总负责,确定分包工程质量的分包负责,建立起质量管理体系,确定质量控制计划与 控制措施;二是进度管理,对施工进度实施实时动态的跟踪管理,在施工图设计完成后,业主进行施工总承包招标,留足充足的设计与施工时间;三是成本管理,总承包方建立项目成本管理体系,控制项目施工中各方面消耗的成本加以控制,防止索赔或额外费用的发生;四是安全管理,施工总承包方坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立起完善的安全管理体系和安全产生责任制,确保实现施工安全目标;五是现场管理,施工总承包方对施工现场进行统一设计、布置和管理,加强场容、环境、水文、地质、消防、卫生等管理;六是合同管理,加强施工总承包合同施工的履行管理;要素管理,加强人力资源、材料、机械、技术、资金等生产要素的优化配置,降低管理成本。 2.水利水电工程施工总承包管理模式。水利水电施工总承包管理方式很多,并可互相渗透进行管理,主要可分为以下几种方式。一是目标管理,属于主动管理模式,总承包方对分包方提出总目标及阶段目标,对各分包商进行管理;二是跟踪管理,保证目标完成并能满足相应要求,及时跟踪发现并解决存在的问题,避免发生延迟与损失;三是平衡管理,能抓住施工顺利完成的关键环节,使之更加有条不紊,预测工程施工中的ì盾并采取对策措施;四是计算机辅助管理,计算机和网络技术能使总承包信息管理效率大大提高,提高总承包企业的管理与决策水平。四种施工总承包管理方式间的关系。 三、采取措施,确保项目施工按管理规划进行 1.明确合同关系,搞好合同管理和组织协调。总承包单λ的现场管理人员必须熟悉合同,研究吃透合同,树立合同观点,正确使用合同。工程项目的参建各方包括业主、设计、监理、总承包及各分包单λ都是平等的,任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行,应严格按合同办事。总承包单λ的协调任务,主要是协调建设法人及监理单λ与分包单λ的关系,明确建设法人及监理单λ有关工程的事项或意见,应通过总承包单λ向各分包单λ传达;反之,各分包单λ有关工程项目的事项或意见也应通过总承包单λ向各方汇报;时协调分包单λ之间的关系,协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。 2.发挥总承包单λ的技术和管理优势,做好质量控制。质量是企业的生命,总承包商应增强质量意识,树立“百年大计,质量第一”的思想,努力提高现场管理人员的技术素质和管理的水平,根据项目管理规划对质量管理的要求,实行严格的技术管理,确保工程创优。在对质量的动态控制中,应做到事前控制、事中控制、事后控制。另外,总承包单λ应督促各分包单λ按照施工规范、操作规程和设计图纸进行施工。 3.进行目标管理,切实做好工程项目的进度控制。由于总承包的水利水电工程多是国家或省市及地方的重点工程,工期较紧。所以如何在保证质量的前提下保证工程进度,成为工程项目一个关键环节。首先,在工程项目管理规划中应明确进度目标(包括总进度目标和阶段进度目标),制定合理有序的计划工期,抓住主导工序,科学安排施工;其次,审核各分包单λ编制的项目施工进度计划,主要审核其进度是否符合总承包单λ的工期控制目标要求,审核施工单λ进度计划与施工方案的协同性与合理性;第三,将总工期计划按各阶段进行分解,安排出各阶段进度计划,进而定出ÿ周、ÿ日的施工进度,明确ÿ周、ÿ日的工作任务和要求、ÿ日应完成的工作量,监督各分包单λ合理安排和调配劳力,使工程按计划进行;第四,进行进度检查,主要检查工程计划进度与实际进度的差别,形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性,找出差别原因,制定解决办法;第五,应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工,以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。 4.做好工程资料的整理的归档工作。由于实行工程总承包的水利水电项目规模相对较大,工程技术资料的收集及整理任务很重,因此总承包单λ和分包单λ的技术人员平时应克服“重外业、轻内业”的错误思想,注意对工程资料的收集和积累工作,及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作。 5.做好安全生产、文明施工。总承包单λ的现场管理人员要牢固树立“安全第一,预防为主”的安全思想,督促分包单λ真正建立健全安全管理体系,真正做到“谁施工,谁负责”。坚持“三工制度”,要组织有关人员对各分包单λ的现场安全设施,消防器材、安全工具等定时进行检查,发现问题及时解决,消除安全隐患,杜绝重大安全事故。 水利水电总承包工程项目的施工管理是一个系统工程,总承包单λ只有统筹规划、严密组织、科学管理,才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成,才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。 参考文献: [1]邵敏.浅谈EPC总承包条件下的合同管理[J].水利水电工程造价,2013. [2]吴道专.浅谈水利水电工程施工分包管理[J].水利水电工程造价,2012 [3]成花玲,常春育.论工程总承包方式的建立[J].山西建筑,2O12:137―138.

在国际和国内的综合大型建筑工程项目当中,业主为降低风险、简化自身管理机构、加强工程管理的专业性、充分整合有利资源、提高项目的实施效率、平衡工程投资从而提升最终产品的性价比、实现最大的经济收益,会优先选择总承包管理模式。在实际的工程总承包项目当中,“总承包”并不是一个简单的概念,而是根据业主的管理需求、项目的组成特点、项目的实施特点,表现为多种形式,本文主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式,以及在特地条件下与其他总承包模式(如TKM、F EPC、BT、BOT)间的转化,为项目投资人(或业主)在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时,拓展思路和提供有利的参考。一、总承包的产生原因和基本概念传统的工程承包方式,即业主在完成项目立项、资金落实以后,组织专家评审团招投标;自身成立项目管理指挥部,分别与设计单位签订设计合同,与监理公司签订工程监理合同,与工程承包商签订施工承包合同,承包商在工程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工,项目指挥部直接参与项目的实施管理,协调设计、施工、监理关系。国内的大多数工程建设项目都是这种模式。该组织模式,对业主的项目指挥部提出了非常高的管理要求,需配备足够数量的技术专业人员,同时还要耗费大量的精力去全程参与协调和平衡各合同方之间的关系,而且各合同方之间相互制约,缺乏有机的联系,对技术问题的协商机制比较弱,有时甚至相互推脱责任,阻碍项目的顺利实施。因此,该组织模式一般适用于业主方人员充足且具备相应的专业技术能力、小型的、专业结构单一的、资源调配关系不复杂的项目。合同计价形式一般是按验收通过的工程量分项计价,即单价合同。相对于工程承包商而言,这种模式管理最简单,风险最少;反之,相对于业主而言,管理要求最复杂、最高,风险承担也最多。随着市场经济的发展,业主的角色也逐步向项目投资人的角色转变,更注重投资价值回报和项目的商业运作;与此同时,建筑企业做大做强,技术力量和资质水平提高,通过合并重组、收购并购等方式,获得了工程咨询、勘察设计、施工、设备供应、项目运营等方面的资质,具备了一体化管理和实施项目的能力;再者,市场竞争日益激烈,建筑市场趋向成熟,有多功能、一体化建筑成品配套服务的市场需求。因此项目投资人更愿意将部分职能和建设风险进行转嫁,精简自身管理机构,聘请综合实力强的公司负责项目的全过程管理和实施,提供一体化的建筑成品服务,从而,催生了建立在“商业化契约精神”及“信托责任理念”基础上的总承包管理模式。本文中,笔者根据一体化资源整合的方式,将总承包项目分为实施类和管理类。实施类的总承包,是承包商整合各类实施主体形成一个不可分割的履约主体,主导项目实施,并对项目成品完全负责,如EPC、DB;一般是按合同签订时的固定总价(Lump Sum Price)计价,即总价合同,有利于投资人能有效控制项目的投资最大上限GMP(Guarantee Maximum Price);EPC-Turnkey(或TKM)是实施类总承包的最完全表现形式;项目管理类的总承包,是承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服务,承担管理责任,但不会与实施方建立合同关系,两者之间是监督与被监督的关系;参与项目的前期咨询并代表业主行使管理职权,是此类总承包商与工程监理区别;一般是按双方合同约定的节点要求和绩效要求“固定管理费计价 绩效奖励”。PMC(或称IMPT)是管理类总承包商的最理想表现形式。二、EPC、DB、EPCM、PMC四种模式的基本定义和相互比较关于总承包管理模式,根据业主的不同需求及专业管理能力,细分达十多种,本文主要介绍以下四种比较基本和典型的模式,同时根据特定的业主需求和参与能力,功能增减而转变出来的其他模式,如TKM、F EPC、BT、BOT。1.EPC模式即设计(Engineering)、采购(Procurement)、建造(Construction)模式,又被业内称为设计、采购施工总承包,组织形式如图2所示;FIDIC编制的《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》(银皮书)就是对这一模式的最好诠释和应用;项目投资人与EPC承包商签订EPC合同,EPC承包商负责从项目的设计、采购到施工进行全面的严格管理,在总价固定(Lump-Sum Price)的前提下,投资人基本不参与项目的管理过程,业主重点只在竣工验收、成品交付使用,EPC承包商承担项目建设的大部分风险。在FIDIC合同中,有一个EPC的升级版本,即交钥匙工程(Turnkey),也被业内称为EPC-Turnkey或TKM模式。该模式对比一般EPC模式,要求承包商承担的责任范围更大,工期要求更严格,合同总价更固定,承包商承担的风险也会更多,合同价格也会相对较高。此外,如果资质和能力条件许可的情况下,业主资金不足,还希望承包商进行项目的融资,便会出现“融资 EPC Turnkey”(FEPC)模式。如承包商决定自行出资,成为项目投资人,会转变为BT模式(建造-转让,Build and Transfer );或更进一步,如果业主还要把项目的运营权利有时限委托给承包商,便升级为BOT模式(Built, Operate, Transfer)。BOT模式本身,还会根据不同的情况,派生出若干的模式变化,本文不再赘述。2.DB模式即设计、建造(Design and Built)模式,其组织形式如图表3所示。FIDIC编制的《生产设备和设计-施工合同条件》(黄皮书)是对该模式的典型应用。一般定义认为,业主将设计和建造的任务同时发包给同一项目总承包商,承包商负责组织项目的设计和施工,业主重在产品是否符合需求,而不参与设计与施工之间的关系协调,其与EPC合同的差别主要是少了一个采购环节。笔者认为,DB模式和EPC模式在总包的目的和方式上有总承包模式的共同特点,即设计施工一体化、总价固定、交付成品;但除了采购环节上的差别,两种模式的“设计”在概念和适用上还有一定的区别。DB模式中的设计(Design)主要针对的是单一专业方面的结构设计、外观设计、功能设计;而EPC的设计(Engineering)除了包括DB中的设计(Design)内容外,还包括整个工程的整体策划,各阶段的管理策划,跨专业、跨功能的联动设计、组合设计,生产工艺流程设计,要求各专业产品的能配套、并密切整合,发挥最佳功效。此外,在设计比选的阶段,一般DB合同签订以前业主已有较为明确的设计要求和总体规划,DB承包商一般只需对方案进行细化和优化,以满足施工要求;而EPC项目,则是在EPC合同签订以前,业主只对项目提出概念性的、功能性的要求,承包商要能站在业主的角度上提供选择并给出最优的设计方案。两者范围大小不同,当一个项目不能同时整体以EPC模式承包给同一家建筑承包商的时候,可考虑将项目分专业拆分成若干个DB项目来实施。一般中型的、功能单一、涉及专业较少的项目多采用DB模式,如东非某公路项目,业主选择了DB模式,该项目主要集中在公路专业方面,与其他专业结合的并不多;而一些大型的、涉及多个专业的项目多采用EPC模式,如港口项目(结合了疏浚工程、港区道路工程、港区铁路工程、堆场的软基处理、港口机械设备、港口装卸的工艺、港口的运输工艺等),港珠澳跨海大桥项目(包括了人工岛、海底隧道工程、桥梁工程、航道维护等),机场项目(包括了跑道、航站楼、机场设施设备、物流设计、电气工程等)。3.EPCM模式指设计、采购和施工管理,在这种模式下,业主与一方(下称EPCM承包商)签订”EPCM管理合同”,与另一方或多方承包商签订“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色,配合业主对各承包商进行严格的选择和管理,但又有别于传统的工程顾问,EPCM承包商对项目的实施负有直接的,包括成本、质量、安全、进度等方面的管理责任,承担整个项目管理风险。EPCM与其他工程承包单位并不具有合同关系或连带关系。有别于实施类的总承包,如EPC、DB,EPCM和PMC属于管理类的总承包,主要是提供一种管理服务,管理费固定总价。笔者认为,该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间的一种折衷选择,适用于大型的、综合的而且复杂的工程建设项目;在此模式的合同关系当中,业主能有针对性的通过EPCM承包商的支持,共同行使项目过程控制职能,同时也规避了一般性问题的管理风险;比如,在EPC项目当中,业主基本上不会干涉项目的实施过程,大部分风险都由EPC方来承担,万一EPC承包商掩盖风险,以致损失超出EPC承包商的承担范围,必定会连带损害到业主的利益。因此。EPCM承包商承担一个主动替业主发现问题,处理问题的角色,同时也是为业主分担管理风险的一个担保人。4.PMC模式项目总承包(Project Management Contract),有时候也被称为IMPT(Integrated Project Management Team 一体化项目管理),广义上指是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主在项目组织实施的全过程或若干过程中提供一体化的项目管理服务;此定义涵盖了所有管理类总承包模式的内容。在实践中,笔者接触的PMC模式是管理类总承包的高端产品,承包商的管理形式、角色扮演与EPCM类似,但合同地位更高,和业主结合的更加紧密,其承担的管理责任更多。PMC模式对承包商在工程咨询和工程管理方面提出更专业要求,同时在经验和商誉方面也是对承包商考察的重点。

PMC模式的一体化特点主要表现在以下几个方面:

与业主在组织结构、程序体系、管理目标及价值观方面的一体化PMC承包商团队和业主派出的代表组成一个完整的管理组织对项目实施管理,与业主共同制定管理程序和管理目标。其有别于传统项目指挥部的特点在于,PMC与业主是建立在商务合同之上,PMC承包商履行的是信托责任义务,调遣更加灵活,业主能短期内从有经验的承包商中获得具备专业能力和丰富经验的项目管理团队。而传统的项目指挥部,其管理人员与业主单位之间是劳动合同关系,业主需要自行选派足够的人员,同时还不能保证所有人员都能具备专业能力和丰富经验,项目管理责任和风险完全是业主自行承担,在项目完成以后还要对大量管理人员进行妥善的安置。

不同专业之间协调管理,以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体化在PMC管理模式中,其管理的对象可以是多个EPC承包商,也可以是多个不同专业承包商、供应商、采购商。作为业主的代表,有经验的管理团队能同时协调处理各个专业的问题,让各个专业联系的更加紧密,结合的更加合理;另一方面,能从大型项目的全局考虑,统筹管理各个承包商,根据需要优化配置承包商之间的富余资源,有效的节约调遣方面的开支。

整个项目建设周期,全过程服务的一体化根据业主需求与合同约定,PMC承包商从业主确定项目总目标开始,主导或全程参与编制项目可行性研究报告、环评、按评等项目立项文件,指导业主完成立项审批的有关程序,为业主选择设计工艺,编制招投标文件,协助业主进行招标、投标、评标等工作并提供专业意见,承担项目总体设计和初步设计,项目建设过程中的EPCM监督和管理,如合作继续,PCM承包商还能根据管理需求更新团队和引进人才,继续参与项目的运营管理。三、在项目生命周期,不同总承包模式的阶段任务和职能比较以往,在项目生命周期的不同阶段,业主通常会自行组织或聘请相应的专业公司完成不同目标和任务,各阶段的实施过程按部就搬,关系分明,往往需签订多个合同,无疑增加了管理成本和协调关系的事务。在一体化服务理念的发展下,项目投资人更注重项目成品的接受;承包商在拥有多种资质的前提下,投资人更愿意将不同阶段的任务分派给尽可能少的承包商,以减少管理对象和管理成本。从项目生命周期的角度看,不同类型总承包模式的承担阶段任务的范围对比见表1。(运输数量×运输距离×运输价)的总和 (装卸机械的数量×装卸机械的价格)的综合 其他的成本费用。5.水利水电工程施工机械的组织准备工作水利水电工程施工机械的组织准备工作包括以下内容:一是要根据施工机械的类型与施工地点编制合理的作业班组,规定作业的内容与人员组成;二是要根据施工机械操作人员的实际水平,建立合理的作业组,包括机械调度员、机械技术员、机械管理员、机械材料员等;三是要根据施工机械的作业时间、作业类型、机械数量来配备相应的维修力量;四是要根据水利水电工程的施工进度计划与实际情况制定合理的作业班制。二、针对水利水电工程施工机械的组织调度研究水利水电工程施工机械的组织调度工作主要包括以下内容:

要合理的组织,即将施工机械所占据的时间与空间相结合,做出统一合理的安排。比如说,在机械进行流水作业的时候,可以按照工程施工机械的种类与施工工序进行合理安排,使得机械作业时间可以达到同步化、施工机械运行达到单向化的目标,提升机械作业的效率。

要科学处理机械使用与管理之间的关系,首先要在机械施工作业的时候采取施工前安排、施工中检查、施工后评估的制度,以提升机械施工的进度与水平;其次要在编写机械施工计划的时候,邀请作业组的人员参加,使得施工机械的维修与计划的实施可以进行有效协调;第三是水利水电工程施工的现场负责人员要拥有调节施工机械使用与施工进度之间矛盾的能力与经验,满足机械操作人员与技术人员的要求。

要广泛收集机械施工过程中的信息,建立快速反应的信息反馈系统,并做好防火、防洪以及预防质量事故的准备工作,从而实现施工机械的正确调度。

要采取措施广泛了解施工机械在工程施工中的进度,并重点掌握影响工程施工进度的原因,进行合理调节,有计划地组织施工。三、水利水电工程中机械施工计划的协调一般情况下,水利水电工程机械施工计划的内容包括:物资的供应计划、机械施工进度计划、各工序间的作业计划以及机械的维修保养计划等计划组成。对施工机械进行现场管理,就要做到以下几点:

要给水利水电工程的机械施工计划留有一定的余地,这是因为机械在施工的过程中会遇到很多不可预料的影响因素,比如说自然灾害、气候恶劣以及发生事故等,需要随时随地地进行调整。因此,对机械的施工计划留有一定的余地,有助于提升施工机械的使用效率。

在编写机械的施工计划时,要充分考虑施工机械的维修时间与保养时间,确保施工机械的正常运转。

要采取措施充分协调施工机械的供应与作业计划,要将原材料、零配件等供应计划统一到机械的作业中去,保障机械施工的物质充足。四、结语随着时代的发展与科学技术的进步,我国水利水电事业逐渐进入一个黄金发展的时期。在水利水电工程施工中,施工机械的现场管理是当前水利水电工程施工管理中的主要内容。加强对施工机械现场管理的研究,并提出科学合理的管理办法是当前摆在我们广大建设者面前的一项重大而又艰巨的任务。

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